超级大咖 | 宁高宁：中国央企第一人（一）

前言：

Z察推出中国商界超级大咖系列，选取经营规模500亿以上企业的最高领导人，深度分析他们的经营管理之道，尤其是他们在企业经营管理哲学与理论方面的创新，形成了体系化的中国式管理的道、术、势，这些对我们的创业者、企业管理者而言，具体更强的借鉴价值。

他是商界传奇与国企改革先锋

宁高宁，中国商界一个极具分量的人物，他以卓越的战略眼光、深邃的管理思想和富有魄力的改革实践，在中国国有企业发展史上留下了浓墨重彩的一笔。

他曾先后执掌华润集团、中粮集团、中化集团以及中国化工集团四家大型央企，并成功带领这些企业实现了战略转型与跨越式发展，被誉为“中国韦尔奇”。

宁高宁的职业生涯横跨多个重要经济领域，其经营管理之道不仅深刻影响了所任职的企业，也为中国企业的管理创新和国企改革提供了宝贵的经验与启示。

他提出的“五步组合论”、“6S管理体系”、“团队学习法”等管理思想和方法论，在业界广为流传并得到深入研究和借鉴。宁高宁的经营之道，核心在于将现代企业管理理念与中国国情及国企实际相结合，强调战略引领、人才为本、系统思考和文化塑造，展现了其在复杂市场环境和特定体制下的高超驾驭能力和创新突破精神。深入研究宁高宁的经营思想与实践，对于理解中国国企改革历程、探索中国企业高质量发展路径具有重要的理论价值和现实意义。

职业生涯：多次华丽转身

宁高宁的职业生涯是一部不断迎接挑战、实现战略转型的传奇。每一次履新都伴随着对企业发展战略的深刻思考和重大调整，展现出其卓越的战略洞察力和强大的执行能力。

华润时期：多元扩张与资本运作

华润是一家在香港注册和运营的公司，前身是1938年在香港成立的“联和行”,1948年改组更名为华润公司。2003年归属国务院国资委直接管理。

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1987年，宁高宁加入华润，从企划部基层员工做起，凭借其出色的商业头脑和战略眼光，逐步晋升。1999年，41岁的宁高宁被任命为华润集团副董事长兼总经理，开始主导华润的战略转型。

彼时的华润，历史悠久，业务单一，以贸易为主，面临外贸体制改革带来的危机。宁高宁敏锐地意识到，华润必须从传统的贸易公司向实业化、多元化经营转型。

他提出“面向内地，再造华润”的战略构想，计划用三到五年的时间，在内地打造一个全新的华润集团，实现营业额和利润的翻番。利用香港的资本平台，对接内地的产业和市场，通过并购整合，快速进入新的业务领域，并形成规模优势。

在宁高宁的领导下，华润开始了一系列大刀阔斧的并购与整合。他主导了华润对万科和华远地产的收购，奠定了华润在地产行业的领先地位，并在此基础上发展出华润置地这一地产旗舰平台。

在啤酒行业，华润通过并购地方啤酒厂，迅速扩大市场份额，最终将雪花啤酒打造成中国销量第一的啤酒品牌。此外，华润还进入了电力、水泥、零售、医药、纺织、建材等多个领域 。宁高宁的资本运作手法娴熟，被业界誉为“中国摩根”。

他强调，华润在所进入的行业，必须做到前三名，否则就选择退出，以此确保在行业内的领导地位和市场控制力。

到2004年宁高宁离任时，华润的总资产已超过1000亿港元，年营业额达到623亿港元，成功从一家贸易公司转型为多元化控股集团 。宁高宁在华润的实践，为企业积累了雄厚资本和产业基础，探索出一条资本运作+市场化手段，实现国企快速扩张、产业升级的路径，为后续的国企改革提供了宝贵经验。

中粮时期：打造“从田间到餐桌”的全产业链

2004年12月，宁高宁从华润“空降”至中粮集团有限公司，担任董事长。当时的中粮，虽然已经从传统的外贸企业向实业化转型，但其业务逻辑尚不清晰，缺乏核心竞争力，90%的利润来自政策性业务。宁高宁到任后，对中粮进行了全面的战略重塑。他深刻分析了国际粮商的发展模式和中国农业食品行业的巨大潜力，提出了“从田间到餐桌”的全产业链战略。

核心思想是，中粮不仅要做好农产品的贸易和初加工，更要向产业链的上下游延伸，覆盖种植、采购、仓储、物流、加工、品牌、销售等各个环节，最终为消费者提供安全、健康、高品质的食品。

宁高宁认为，只有掌控全产业链，才能有效控制产品质量和成本，提升企业的核心竞争力和抗风险能力。

为了实现全产业链的战略目标，宁高宁在中粮主导了超过50起并购重组。他先后重组了新疆屯河、中土畜、中谷等国内企业，收购了深宝恒（后更名为中粮地产），控股丰原生化，接盘五谷道场，并入股蒙牛乳业。

在国际市场上，中粮收购了来宝农业（Noble Agri）和尼德拉（Nidera）两大国际粮食贸易商，极大地提升了其在全球农产品市场的布局和话语权。

通过这些并购，中粮的业务范围迅速扩展，形成了覆盖粮油、食品、地产、金融等多个领域的庞大业务体系，旗下拥有福临门食用油、长城葡萄酒、香雪面粉、蒙牛乳业等众多知名品牌。

宁高宁在中粮的11年间，中粮集团总资产由约 600 亿元增至约 4600 亿元，营收由约 600 亿元增至约 4000 亿元。

中粮从一家传统的国有外贸企业，成功转型为一家市场化的、具有国际竞争力的全产业链粮油食品企业。宁高宁在中粮的实践，不仅提升了中粮的整体实力和市场地位，也为中国农业食品产业的现代化发展探索了新的模式。

中化时期：“科学至上”的转型升级

2016年，宁高宁调任中国中化集团有限公司（简称“中化集团”）董事长，后又兼任中国化工集团有限公司（简称“中国化工”）党委书记、董事长，并于2021年主导了两家巨无霸央企的合并重组，组建了中国中化控股有限责任公司，宁高宁出任董事长、党组书记 。面对中化集团和中国化工这两家业务繁杂、部分领域存在同质化竞争的传统化工企业，宁高宁再次展现了其卓越的战略整合与创新能力。

他明确提出，新成立的中国中化，其核心关键词是“科学至上、科技驱动”。这意味着，企业的发展将不再仅仅依赖规模和资本扩张，而是要更加注重科技创新和研发投入，通过技术进步来提升核心竞争力，推动产业升级和高质量发展。

宁高宁在中化集团推动了一系列旨在提升科技创新能力的改革举措。他引入了“平衡计分卡”等管理工具，将研发投入占比、专利数量、科技成果转化率等指标纳入考核体系，引导企业加大研发投入。他强调，企业要聚焦核心主业，大力发展战略性新兴产业，逐步减持和退出非优势业务。在其主导下，中化集团成功收购了全球领先的农业科技公司瑞士先正达（Syngenta），这是中国企业最大的海外并购案，提升了中国在全球农业生物科技领域的话语权。

宁高宁提出“技术获取→本土化改造→全球协同”的三步策略，为中化集团的国际化发展和科技转型提供了清晰的路径。通过一系列的战略调整和业务整合，中国中化聚焦生命科学、材料科学、石油化工、环境科学等核心领域，致力于打造创新驱动的世界一流综合性化工企业。宁高宁在中化集团的实践，是其职业生涯中又一次重要的战略转型，他成功地将两家大型传统化工企业引向了科技创新驱动的高质量发展道路，为中国化工产业的转型升级贡献了力量。

核心管理思想：“五步组合论”的实践与精髓

宁高宁在长达三十多年的企业管理实践中，不断总结和提炼，形成了一套独具特色的管理思想体系，其中最具代表性的便是“五步组合论”。这一理论不仅是其管理智慧的结晶，也是其在华润、中粮、中化等大型国有企业成功推行战略转型和管理变革的重要方法论基础。“五步组合论”强调系统思考和逻辑闭环，为企业管理者提供了一个清晰、完整的管理框架。

“五步组合论”：系统化的管理逻辑

“五步组合论”是宁高宁管理思想的核心框架，其基本逻辑是将企业管理分解为五个相互关联、层层递进的步骤，形成一个闭环的管理系统。

这五个步骤分别是：选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造与评价。

宁高宁认为，这五个步骤是一个完整、自洽的逻辑体系，每一步都至关重要，并且相互影响、相互制约。他强调，企业在管理过程中，如果其中一个环节出现问题，或者各个环节之间的协同出现问题，都会导致整体管理效能的下降。例如，如果经理人选错了，那么后续的团队组建、战略制定和执行都会受到影响；如果战略制定不当，即使有优秀的团队，也难以在市场竞争中获胜；如果缺乏有效的价值创造与评价机制，企业就难以持续发展，也无法对经理人和团队做出准确的评估和激励。

“五步组合论”的精髓在于其系统性和动态性。宁高宁指出，这五个步骤并非一成不变的线性流程，而是可以根据企业的具体情况和市场环境进行动态调整和循环往复。例如，在价值创造与评价之后，又回到对经理人的评价和调整，从而开启新一轮的循环。

这种系统思维要求管理者在看待企业问题时，不能孤立地看待某一个环节，而要从整体出发，分析各个环节之间的内在联系和相互影响。宁高宁曾举例说，如果一家企业亏损了，不能简单地归咎于某个部门或某个人，而应该运用“五步组合论”的框架，系统地分析是经理人能力问题、团队协作问题、战略方向问题，还是市场竞争力问题，或者是价值评价体系出了问题。

通过这种系统性的分析，才能找到问题的根源，并采取有效的解决措施。“五步组合论”为管理者提供了一个结构化的思考工具，帮助他们在复杂多变的市场环境中，更清晰地认识企业管理的本质，更有效地推动企业的发展。

选经理人：企业成功的首要前提

在“五步组合论”中，“选经理人”被置于首位，足见宁高宁对人才，特别是核心管理人才的极端重视。他认为，企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出合适的经理人。经理人选对了，企业成功的概率就大大增加；反之，如果经理人选错了，后续的所有努力都可能付诸东流。宁高宁曾多次强调，“企业经理人70%是天生，30%是培养出来的”。

这意味着，在选择经理人时，首先要看重其内在的潜质和特质，如进取心、责任感、使命感、激情、学习能力、团队合作精神和诚信等 。这些天生的特质往往比后天的技能和经验更难培养，也更能决定一个经理人能否带领企业走向成功。

宁高宁对经理人的选拔标准非常具体和全面。他提出，选人时主要考察六个方面的指标：

第一是精神信仰；第二是性格；第三是能力，包括学识、眼界和执行力；第四是工作作风，这与国有企业好干部“二十字标准”一致；第五是他过往的经历和业绩，要进行严格的考核评价；第六是人格，希望经理人的人格是健全的，家庭和谐，工作投入。

他认为，一个好的经理人，不仅要具备出色的业务能力，更要有高远的境界和正确的价值观。他期望经理人能够将个人的目标与企业的价值观和使命相结合，最大限度地发挥人的主动性。

宁高宁还强调，选人是一个持续的过程，需要投入大量的时间和精力。他曾说，“任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受”，这反映了他对选人用人责任的深刻认识。在他看来，选择合适的管理者，是企业所有管理中最重要的环节，甚至比管理体系本身更为关键。

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